經(jīng)常有朋友問這樣的問題：綜合能源有什么新的商業(yè)模式可以借鑒。

這個問題分拆開，有三個層面：

1、綜合能源的概念范圍

綜合能源是很籠統(tǒng)的，至少要分綜合能源系統(tǒng)、綜合能源服務。一個是硬系統(tǒng)、一個是軟服務。硬件系統(tǒng)和軟件服務沒有誰對誰錯，買個智能手機，既要看CPU、內存這些硬件配置，也要關心操作系統(tǒng)、應用商店、APP這些軟服務。軟硬都要看。

從實際的體驗來說，軟件構建的場景，背后連接了整個移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。比如一個美團APP，背后是無數(shù)的商家和外賣小哥的線上+線下生態(tài)。

當時小米在港股上市，發(fā)行商給了相對較低的20多倍的PE值，雷軍還很不開心，他認為小米是一家互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)，而市場當時只認為小米是一家智能硬件制造企業(yè)。

對于硬件制造企業(yè)，給20多倍PE已經(jīng)很給面子了。但是對互聯(lián)網(wǎng)軟生態(tài)企業(yè)，50倍PE都不算貴。

說白了硬件+平臺+線上線下生態(tài)是最值錢的，蘋果的估值，不僅僅是iphone厲害，基于APP Store構建的龐大移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)也貢獻良多。

據(jù)說某風電制造商當時準備上市，大摩給的估值是10多倍，氣得CEO說：這么低的估值，我們公司營收和現(xiàn)金流這么好，上個毛線市。

然后該企業(yè)大力投資能源數(shù)字化平臺了，搞了一堆名字很洋氣的“能源互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”，CEO紅光滿面的說自己是一家“能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，其實主營業(yè)務還是主要靠風機硬件銷售，但是數(shù)字化確實給這家企業(yè)的估值、市場形象、投資運營帶來很大提升。

軟件和硬件的糾纏，就是這么奇怪。

2、新的商業(yè)模式

個人覺得更確切的提法，叫做老的產(chǎn)業(yè)，新的商業(yè)。綜合能源沿用傳統(tǒng)的商業(yè)模式無非是：一、投資模式，通過低成本資金和良好的項目篩選，獲得長期投資收益，這個邏輯和建一個火電廠、或者房地產(chǎn)企業(yè)自持一個物業(yè)沒有本質區(qū)別；二、項目模式，就是你要東西，我賣你東西。

當然對某些綜合能源公司來說，還有第三個商業(yè)模式，就是KPI考核，某綜合能源公司，為了完成上級考核，60-70%的營業(yè)收入是做流水，把兄弟單位的設備采購、工程建設合同往自己單位簽，然后再背靠背的轉簽出去。

按照這個思路，綜合能源市場豈止萬億，十萬億也不是問題。

所以綜合能源需要新的商業(yè)思路，我大致畫了下面這張圖，把綜合能源的商業(yè)模式分成九宮格。

橫軸是綜合能源的管理對象，橫軸是從一次設備系統(tǒng)，到二次的自動控制、到三次（信息化、大數(shù)據(jù)）系統(tǒng)；

縱軸是從單純投資，到投資加運行（BOT），再到長期持有的運營（BOO、OOO）。

運行和運營，在商業(yè)邏輯是完全不同的。

“投資+運行”的BOT模式是以投資為核心的，其目標還是在獲取投資收益，是有ROI的，而且是以項目模式操作的，有嚴格的項目截止時間，到期需要資產(chǎn)移交。

運營本身不是項目，沒有嚴格的截止時間，所以無法按照項目投資的方式去估算ROI，而是在服務全生命周期內去持續(xù)獲得運營收入，這時候的投資其實不是投資，是一個設備成本和運營成本的持續(xù)投入。世界上最成功的運營，比如五星級酒店，可以存續(xù)幾百年。

所以不能用建五星級酒店的思路去理解五星級酒店的意義，這就是萬達的五星級酒店和華爾道夫、香格里拉不是一個級別的原因。老王始終是房地產(chǎn)商的思維。而五星級酒店可以是輕資產(chǎn)運營的，管理方輸出品牌和管理模式。

我認為綜合能源服務未來真正有價值的商業(yè)模式，是包含設備改造（非單純投資，或者投資運營分離）、二次系統(tǒng)（比如燈控、門禁聯(lián)動等）、三次系統(tǒng)（能源數(shù)據(jù)分析）的，并且是一種投資+運行維護+運營收費托管的復雜商業(yè)模式。

只有到了運營這個層面，真正的客戶價值才能體現(xiàn)出來，節(jié)能價值才和能源收益密切掛鉤，徹底擺脫了投資方、業(yè)主、使用方三者利益不一致導致的問題：LED燈很節(jié)能，但是用的人不付電費不關燈，付電費的人不知道怎么在用，投資的人只管按照節(jié)能量分成。甚至出現(xiàn)用的越多，節(jié)約量越多，分成越多的怪圈。

3、借鑒很難

真正要做到BOO、OOO級別的，結合資本、線上數(shù)據(jù)、線下服務體系的商業(yè)模式閉環(huán)的能源運營，是非常難的。

一方面，越來越多的客戶意識到，涉及到水熱電氣的復雜能源服務必須從自己管、到找別人來投資（不花錢，但是主要靠自己管）、再到找別人全過程管（投資+建設+運行+運營），不如自己花錢買個專業(yè)服務可能更省。

另一方面，從投資邏輯上看，從單純的項目投資，到運營投資，現(xiàn)在已經(jīng)有不少投資方在考慮進行產(chǎn)業(yè)生態(tài)的投資。因為任何一家都很難完成這么復雜的全產(chǎn)業(yè)鏈、細分領域的需求閉環(huán)過程，這恰恰蘊含了產(chǎn)業(yè)鏈升級、重構和布局的機會，已經(jīng)有不少的投資方看到了其中的機會，尤其是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機會。

這就是舊的產(chǎn)業(yè)，對客戶來說，用水用熱用電是古已有之的需求，卻是新的商業(yè)（全過程數(shù)字化運營服務），以及用生態(tài)化的方式去做協(xié)同。

從趨勢上看，個人認為圍繞能源運營服務的復雜產(chǎn)業(yè)生態(tài)，深入到客戶實際落地需求的新商業(yè)模式，正在逐步出現(xiàn)。

而且這種需求場景的在線化和閉環(huán)化，出現(xiàn)精細化的趨勢，有人專門做大型商建的能源運營托管，有人專門做大學校園的生活熱水托管。而且每個場景里都是投資+建設+在線數(shù)據(jù)+線下服務的價值閉環(huán)。

在餐飲行業(yè)，做滿漢全席的沒前途，靠老資格吃老本的狗不理、全聚德不行了，把酸菜魚做到極致的“太二”，把川味火鍋做到極致的“海底撈”，都火的可以。

綜合能源服務需要細分品類的場景閉環(huán)，你做的越細分，落地的可能性越大。那種“把園區(qū)的能源網(wǎng)絡占據(jù)，就能獨占綜合能源入口”的守土思維，只適合自然壟斷的環(huán)節(jié)，在開放競爭的市場上是很難的。

就像在火爆地段建一個商業(yè)綜合體，把這個區(qū)域的流量入口占據(jù)了，但是海底撈偏偏不買賬。

海底撈的選址原則是：在火爆商業(yè)綜合體的邊上，選擇租金較為便宜的地址，把節(jié)約下來的租金成本，用于員工工資提升，以優(yōu)質的客戶服務獲得高客戶粘性。

這就是服務行業(yè)的品類細分競爭邏輯，綜合能源在這個層面，本質上就是一種服務，未來會涌現(xiàn)更多的綜能海底撈、綜能酸菜魚、綜能奶茶。

關注客戶價值，關注運營閉環(huán)，尋找通過數(shù)字化提升運營效率的機會，并且用價值投資的眼光去看，長期持有的反周期、反項目思維，才是綜合能源真正有意義的思維模式。

至于商業(yè)模式，一切都是商業(yè)模式，一切都不要簡單化為商業(yè)模式。

海底撈你學不會，是不是。