因為工作關系，拜訪了一些民營企業，它們對于綜合能源的未來是非?？春玫?，但是不少民營企業對于如何發揮自身優勢，切入綜合能源業務，在戰略上是比較迷茫的，甚至有一些已經栽了跟頭。

這里就此問題發表一些個人意見。這里說的民營企業，一般是指與企業現有業務中，有能源或者電力相關的業務的企業，或者想要進入綜合能源領域的企業。當然不同民營企業的差別非常大，也不能一概而論，也有民營企業在綜合能源領域業務蒸蒸日上的。

這里就我觀察到的一些常見問題及其個人思考做一些闡述，供參考。

一、綜合能源是一個企業戰略

一些民營企業把綜合能源當成一種機會，仿佛綜合能源就像3月份的口罩市場，只要抓住一個熱點就能發財。這種投機的心態是不適合做綜合能源的。

一方面，綜合能源對任何一家企業來說都是一項戰略級的決定，不是一個單純的業務，尤其是對傳統的規劃設計、設備集成、工程安裝類的企業，并不是傳統的業務簡單往下游去延伸。這個定位將決定一家企業綜合能源是否能持續的開展。否則就像很多沒有資質的企業，未考慮醫療產品的復雜性，盲目上馬口罩機，大多數都被割了韭菜。綜合能源也是如此，熱點是暫時的，戰略需要考慮的問題則更長久。

另一方面，綜合能源的業務范式是“第四次工業革命”，而非“第二次工業革命”，大多數民營企業都是在第二次工業革命的范式里成長起來的，習慣于“大生產、大營銷、規劃式落地、集中的經營管理、職能型的組織”。但是綜合能源從業務技術上和產業組織上，是第四次工業的“分散化、協同化、演化式生長、生態化、智能型組織”。這種范式的變遷對民營企業來說是一種巨大的挑戰，業務開展的邏輯是完全不同的。

二、綜合能源需要系統性思考

能源行業的特點是同時具有點、線、面（體）不同類型的業務，這三類業務對應的是不同的業務戰略思維。

1、點狀業務。比如光伏是一種點狀業務，對電力系統來說，被稱為“電源點”。點狀業務的復雜度是相對較低的。很多人口里的“熱點”業務，其實一般都是屬于點狀業務，業務邊界清晰。

2、線性業務。分布式光伏一旦發展到較高滲透率的時候，會變成一個線狀業務，比如需要接受電力調度指令，需要配置儲能確保出力穩定。這時候光儲一體化加調度自動化，實際上這個業務的視角是線狀的，因為你不能只考慮怎么發，而是要從調度業務線條去理解如何穩態和受控的出力。一旦到了業務線條層面，業務的復雜度就提高了1個數量級。

其實一些民營企業在綜能領域踩坑，就是低估了業務線條的復雜度。充電樁是一個線狀業務，因為要考慮和配電線路變壓器的聯接，可能還要考慮和車使用者的聯接。單獨考慮充電樁覺得這個業務很簡單，但是一旦把充電樁放到配電線路規劃運行（配網設備管理）這個視角，或者充電協調運行（調度線）這個視角，就比較復雜了。比如某些充電樁在用電高峰時段需要限制充電功率，因為這些時段可能配電線路容量不夠了。如果投資者不考慮這些問題，那么可能投資收益率就會下降，甚至項目失敗。

3、系統性業務。電力或者能源，是一個系統，系統的特征就是牽一發動全身，不能拆開看。比如充電樁，如果放到能源互聯網的視角下，是系統里的節點，它既是一個儲能裝置，又是一個負荷設備。所以才有了V2G參與電力市場需求響應的案例，也有了根據電網運行態勢實時調整充電策略的案例，因為電網在技術上是“源網荷儲”，在業務上是“發輸配用調”，是雙重復雜網絡的交錯。復雜度再上升1-2個數量級。

那么再放大一點視角，充電樁是“能量系統”與“交通系統”的耦合節點，一方面它是為城市的交通網絡服務的，和車輛使用行為、交通流、車聯網、乃至人的行為流都密切相關，另一方面它又是一個能量系統的節點，但又不能簡單的從能量系統運行的角度去理解，而要兼顧到交通系統的需求。這時候問題又出現了，對于電力系統想的很美好的充電樁和V2G，如果從交通系統的角度去理解，可能又存在很多制約，比如汽車蓄電池反向放電時，車主馬上要出去買菜怎么辦？如果你沒有車主的行為特征數據，V2G的算法可能就會有問題。

其實很多看上去簡單的業務，一旦我們用戰略視角去放大，就會發現其實并不簡單，而這種不簡單背后的戰略復雜度，恰恰是很多民營企業甚至國有企業進入綜合能源領域的很大的障礙——認知障礙。

據我個人觀察，很多民營企業一般只看到點，或者有限的看到線，很少去看面甚至三維、四維空間里的多個系統交錯，于是就吃了大虧。而我認為這也是消費互聯網企業進入產業互聯網的最大障礙，消費互聯網業務簡單，最多到線這個級別，而產業互聯網是多維度交織的復雜業務網絡。

參考《星際穿越》里的五維空間。

三、綜合能源需要因地制宜、不宜盲從

不少民營企業經常問我：我們和電網公司關系不錯，電網綜合能源搞得轟轟烈烈，我們能跟著做點啥？

我認為，民營企業開展綜合能源，不能盲從，需要因地制宜的戰略思考。

1、電網是有系統思維的。電網里很多專家是學“電力系統”專業的，這個專業是背后是有系統工程理論支持的，所以電網在綜能規劃戰略時，是有較強的系統性和前瞻性的。而電力系統專業的人才，絕大多數都在電網、電廠、外企。對民營企業來說這是一種認知級別的困難，不要說老板，就是管理層里，真正對電力或能源的系統性和復雜性有認知的，其實都不多。

2、電網有自身的綜合能源優勢，主要是市場營銷、人才、資金優勢、服務組織等優勢，這些民營企業學不來。

3、民營企業也有自身的優勢。比如已經開展了一些電力能源相關業務，具備了一定的技術業務積累，在當地具有一定的客戶資源，部分民營企業還有相應的業務團隊。另外，很多民營企業在當前環境下，主營業務收入下滑，迫切想要進行轉型，這種壓力可能也是一種優勢。但是切勿“病急亂投醫”，未經論證盲目投入具體業務。

四、民營開展綜合能源的戰略考量

從戰略思考的角度，民營企業需要認真的進行戰略規劃和思考，而且這種思考不能簡單的花錢買個咨詢報告或者請個外部公司，題目是要自己做的。

大致上進行綜合能源戰略規劃，需要遵循以下這幾個步驟，僅供參考：

第一是選擇能源領域細分市場與行業，看這個行業的現狀，以及在未來十年是否具有大的發展空間，需要放大到能源與社會的耦合角度去分析，未來的增長空間在哪里？

第二是行業特點、市場占有率和組織增長空間的分析，你的核心競爭力是什么？從第一性原理思考長期不變的核心競爭力在哪里？主要需要從認知、產品、營銷、組織四個維度去識別。

第三是關鍵的支撐要素是什么，即企業綜合能源服務業務增長靠什么支撐，未來這些要素如何演化，是否具備一個要素十倍速的增長可能，一旦這個要素十倍速，是否可以支持企業業績快速增長。

至于要不要做服務，個人覺得是要在這個戰略推演步驟中不斷去衡量的，即服務是不是核心競爭力？未來圍繞服務是否可以構建十倍速增長的要素，還是可以不依靠服務，而依靠技術或者投資去放大。

所以投資和服務的爭論，其實個人覺得到這里就可以告一段落了，在宏觀上沒有誰對誰錯，但具體到某一家企業的時候，是選擇服務還是投資，事關企業的生死存亡。

五、民營開展綜合能源，演化而非規劃

民營企業開展新業務，不能等到什么都想明白，花大價錢規劃好再去做。這和電網規劃-設計-施工-驗收的邏輯是不同的。

所有上面的思考，需要通過試錯法去驗證、再總結、再驗證、再提煉。是個PDCA不斷滾動的過程。

海底撈之所以把服務作為核心競爭力，是因為張勇1994年在四川簡陽火鍋一條街上開了第一家海底撈，打磨了5年，總結出來的一套打法。直到1999年才西安開第二家門店，再打磨了5年，2004年進入北京。10年時間只開了6家店，打法不斷完善提煉。之后6年厚積薄發的爆發性增長，到2010年員工突破1萬人，奠定了今天的海底撈版圖。

消費領域的海底撈況且如此，產業物聯網相關的綜合能源，這個打磨周期比海底撈更長，是以十年為單位去迭代的。很多民營企業的心態容易崩，過于追求短期效應，但是從大格局看，中國經濟進入內循環，幾乎所有賺快錢的機會都過去了，未來是比拼耐力的時代，你著急，你就容易當韭菜。

這是一種演化思維，是在市場里琢磨的路子。能源領域有點像上世紀80年代的中國社會，當時企業家里有名的一句話叫“不找市長，找市場”。其實現在綜合能源也有點類似，民營企業不要急著去找市長、找局長。電力市場化了，局長不如市場好使，客戶價值是第一位的。

真正把客戶琢磨透，把打法琢磨透，產業互聯網領域阿里百度來了也使不上勁，就是這么個大慣性、緩變量、慢慢演化的大市場。

人間正道是滄桑!