綜合能源的商業模式文章大家也看了很多了，這里從市場一線的實際操作角度進行歸納和分析。

商業模式之所以叫做商業模式，其本質還是基于交易的產品、交易的方式、交易的價格和盈利、交易雙方的各取所需，這些市場要素來進行分析設計和實踐的。

真正意義的商業模式來自于市場，還應該具有長期價值屬性、可持續性、可復制性等商業要素。目前綜合能源服務市場里部分項目，不少是一種“快錢”模式，也有一些企業把項目投資規模或者數量，作為考核目標，導致項目操作短期化，忽視真正的客戶長期價值，這對綜合能源產業的發展是不利的，是一種“生意”（Deal）而非“商業”（Business）。

本文的分析是來自于我們的市場調研、客戶走訪、以及實踐一線過程中的總結與思考，分享給各位讀者，請多指正。

四大類商業模式

總體上，我們認為目前的綜合能源主要是四大類商業模式，每類商業模式又有其自身的流變過程。

這種流變更受制于市場、客戶、政策、技術等多方面的要素變化和復雜的影響作用。四種模式之間也不是完全割裂的，而是呈現一種相互交織、互相演化與作用，甚至逐步走向互相“取長補短”的融合。

總體如下圖所示：

類型一、財務投資型

財務投資型綜合能源起步較早，規模化的推廣是從2012年相關部門力推效益分享型合同能源管理（EMC）開始，也有各種變種形態，比如分布式光伏售電，某種程度也是EMC，甚至部分儲能項目本質上都是EMC。

除了分布式光伏以外，工業的EMC、建筑的EMC、還有一部分園區綜合能源服務項目也是EMC模式。

以效益分享型EMC項目為主的財務投資型綜合能源項目，是目前商業模式比較成熟，具備可操作和可推廣型的方向，而且由于契合了“重資產、重投資”的能源行業基建思路，所以最容易為能源企業所接受，也是目前較為主流的方向。

其他的財務投資型主要包括設備租賃型和能源零售型。比如能源零售型，通過建設園區冷熱站、冷熱管網，并按照使用量進行付費。從目前看，這類項目受制于項目形態、市場接受度、付費方式、項目邊界、后續運營、設備資產利用率等一系列邊界條件制約，操作難度較大。

當然，純財務投資型的綜合能源存在的問題主要包括：重投資輕運營、項目前期操作困難、初期投資較大與收益期較長的風險、客戶粘性不足、競爭日趨紅海、部分項目對民營企業不夠開放等問題，所以個人認為未來將會逐步演化為更復雜的服務形態。

類型二、線下服務型

目前線下服務型的綜合能源，或者叫做狹義的綜合能源服務，其產品還比較單一，比較主流的服務業務主要是設備代維和電費優化兩個大類。

以企業配電房代維為典型形態的設備代維，其商業邏輯非常類似電梯維保或者汽車維保，即以保證設備安全可靠為目標，由企業用戶委托第三方進行維保。

就市場而言，目前這類業務在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，以及京津冀、長三角、珠三角、川渝等地都有所開展，主要的運維服務產品形態也在不斷迭代與更新。

1、第一代運維，即勞務派遣型運維。最早出現在上海、廣州，以勞務外包為特征，即企業自身不聘用電工，由第三方公司派遣電工到企業常駐，滿足企業運行值班要求，是一種勞務派遣關系的運維服務。目前還有不少企業，尤其是35kV及以上的高壓用戶，采用常駐電工的勞務派遣模式。

2、第二代運維，即作業外包型運維。在2010年前后開始出現，北上廣都有此類企業，從派人到現場常駐，改為與用戶簽訂運維服務協議，把配電運維相關的作業進行外包，比如搶修、電試、巡視巡檢、更換備件、小修等。目前這類外包業務目前成為主流。

3、第三代運維，即運營外包運維。有點類似企業餐飲服務外包，即企業把這塊業務整體委托給一家企業，既有運行值班的常駐內容，也有作業的流程外包，可能還包括其他的電氣服務內容，比如設備大修、設備評估、電能質量、甚至延伸到電費服務和其他能源的運營服務（變成第四類的綜合能源服務形態）

目前主流的市場化業態是第二代運維為主，但是就市場化程度而言，上海較高，其次是北上廣和蘇州等地，全國其他地方選擇第三方運維的比例還非常低。

線下服務型的瓶頸在于如何走出本地化服務圈，實現全國的標準化運營管理，保證服務安全和質量水平均一化。目前隨著競爭逐步激烈，一線城市的部分小運維商已經開始退出。

線下運維服務本身不是一個高利潤的生意，而是一種高流量+高頻服務，這也是現在運維服務企業的另一個巨大的瓶頸，如何把流量進行變現。

4、費用服務。除了目前比較成熟，且不斷探索的電氣設備運維服務之外，也有部分企業（售電公司、代維公司、節能公司）在企業電費管理上，提供一些優化服務，最基礎的是“容改需”服務，采用分成模式，但是由于商業模式過于簡單，幾乎無門檻，所以競爭激烈，未來可能是免費服務。

類型三、在線數字化型

雖然目前很多企業都在規劃或者開發了在線的綜合能源服務平臺，就實際來說，能真正有商業模式，具備服務盈利能力的在線服務是非常非常少的，大部分的所謂平臺其實只是一個能源管理信息化內部軟件，稱不上真正的商業模式。

部分在線數字化平臺采取贈送的方式，期待積累數據后進行變現，但是這個變現周期非常漫長，所以也并非具有商業模式的服務形態。

就目前看，具備商業化運營（有可銷售的產品形態、有單項目的營業收入、單個項目可盈利）的在線數字化型服務很少，主要包括兩個方向：

1、運行監控、優化調度、運行控制，未來往微電網、光儲充一體化去發展，某些方向還與電費優化服務結合（比如儲能參與峰谷套利或者需量電費優化），所以已經開始出現“線上+線下”，甚至是“線上+線下+儲能投資”的一體化服務形態。從目前來看，監控系統市場競爭激烈，而微電網的運營管理又受制于市場政策而遠未成熟。

2、能源管理方向，從能耗管理、到能效分析優化，再到能源零售管理（如預付費管理）等。這個方向目前競爭也非常激烈，尤其是大量的計量廠家以“硬件賺利潤+軟件幾乎不要錢”方式進行推廣。但是從未來發展來看，隨著碳中和目標的提出和推進，以能耗管理為基礎，逐步向碳資產管理方向方向發展是一個趨勢。

現在一些互聯網企業也推出了所謂能源工場、綜能一站式平臺的在線數字化工具，要往企業辦公管理或者營銷管理的SaaS方向去靠。由于企業能源管理和企業辦公/營銷管理是完全不同的兩種市場形態和現狀，個人認為這種離市場需求很遠的，互聯網企業一廂情愿的SaaS工具，是很難落地的，不成為一種可行商業模式。

類型四、綜合服務型

綜合能源服務在上述的單模式推進過程中，都或多或少遇到了商業模式的阻礙，所以我們認為“綜合”一詞，不僅僅是"能源形態的綜合”，更重要的創新在于“服務形態的綜合”，針對不同的能源需求場景，圍繞客戶價值重新進行組合式創新，去化解阻礙，構建企業自身的護城河。

從服務形態上看，目前市場上主要是兩個方向，第一個相對比較傳統，就是投資+運維模式，比如光伏的投資+運維，或者EMC項目疊加后續運維服務。但是這種服務的深度相對較淺，關注重點主要還是所投資的資產，而非客戶的資產或者需求。

個人認為未來最大的綜合服務型創新機會，在于以能源托管服務為形態的組合式創新，從目前看正在螺旋式的迭代三種不同的子類型。

1、第一代能源托管服務，其實是線下服務型的升級版，特別是運營外包型，即按年度把企業的能源運營費用進行承包，幫助企業節約人工費、運行維護費、易損件采購費等，這有點類似于4S店的優惠禮包——比如6年小保養一口價套餐。

2、第二代能源托管服務，在第一代基礎上進行了擴張，就是承包的費用除了運營費，還包括能源采購費。就是能源全成本托管服務模式。運營方與企業確定一個年度能源全成本的基準值，并在此基礎上進行打折，運營方負責運行、維護、小修、大修技改（節能項目改造）、新建投資、數字化等各種工作。這類項目適合于政府、學校、醫院等能源成本可預測性較高、業主付費意愿和能力較強的客戶，目前已經見到一些類似案例。

3、第三代能源托管服務，是在第二代的基礎上，實現了企業內部能源資產所有權變更，即第三方以并購的方式獲得了資產所有權，并且與業主簽訂能源全成本托管協議，并按照第二代托管服務的方式開展運營。這類項目雖然極少，但是已經開始出現探索的趨勢。

總結：綜合能源服務的未來

1、組合創新。很多做綜能的朋友都說綜合能源好像沒啥創新，技術還是原來那些技術。其實我個人覺得綜合能源是一種要素重組的創新。就像蘋果第一代iphone，所用的技術沒有一個是蘋果自身原創的，觸摸交互、顯示屏、MP3播放、手機操作系統、APP管理、攝像頭。但是蘋果做的是重組再創新。綜合能源需要把投資、運營、數字化等多個要素進行再創新。

2、個性化與管理挑戰。綜合能源對傳統能源企業最大的挑戰，是服務的需求極端個性化，每個項目都不完全一樣。這與能源企業原有的單一產品形態、內生型的科層式管理機制發生了嚴重的不合。如果沿用原有的管理機制，那只能去做EMC類的投資，競爭日趨激烈，這就是傳統能源企業在綜合能源新業務領域的“路徑依賴問題”。沒有組織創新，傳統能源企業很難適應組合創新的機會。

3、綜能創新的四個能力要素。綜合能源上述的新業態、新模式，其背后是戰略上的五個能力的重新組合，一是戰略認知能力、二是資本運作能力；三是技術能力，尤其是數字化技術能力；四是組織管理能力；五是產品營銷能力。

4、組織能力是核心。這些能力都不可能沿用傳統能源企業原來的能力，必須是破立結合，比如組織管理能力，能否構建起適合跨地區的，多中心的（多個運營中心），保證靈活服務和營銷的組織中臺和靈活前臺。這更涉及到深層的文化、理念、價值觀、考核激勵、資本關系等一系列架構設計要素。

總之，對有創新能力的企業來說，機會其實越來越多，而對因循守舊的企業來說，挑戰和矛盾將越來越大。

前路依然艱難，與諸君共勉!

來源 俞慶 魚眼看電改 ff